Organisatorisk Jobmodenhed
- 15. august 2020
Parametre der har indflydelse på kundernes oplevelse…
Den organisatoriske jobmodenhed
Virksomhedens kultur
Kulturen er et resultat af den total, der kommer ud af de enkelte medarbejderes evne og vilje til sammen at relatere sig til og at arbejde for virksomhedens normer og værdier.
Kulturens styrke afhænger af en række faktorer, herunder udtalte og uudtalte normer og værdier, samt niveauet af medarbejdernes jobmodenhed og vilje til at ville. Det er derfor afgørende at skabe grundlaget for en kultur, der er rodfæstet i virksomhedens normer og værdier.
Jobmodenhed
Overordnet set kan man opdele vores jobmodenhed eller jobparathed i den faglige og den psykologiske del.
Begge dele har stor indflydelse på kundens oplevelse.
Den faglige jobmodenhed tager udgangspunkt i graden eller dybden af niveau og kompetencer, vi har til at løse den faglige del af vores arbejdsopgaver. Her tænkes på bagerens kompetencer til at bage brød og tandlægens færdigheder, hvad angår eksempelvis rodbehandling osv.
Den psykologiske jobmodenhed er måden, vi forvalter fagligheden på i samspillet med vores omverden, herunder vores tilgang til kunder og kollegaer. Vores jobrelaterede livssyn og vilje til at ville samt vores evne til at give og modtage energi og engagement til og fra vores omgivelser på job.
Hvor det ønskede niveau af den faglige jobmodenhed ofte vil kunne opnås via træning, er den psykologiske jobmodenhed afhængig af en række personlige parametre og de rammer og ydre påvirkninger, som individet er underlagt.
Under den psykologiske jobmodenhed ligger måden, vi hver især vælger at sameksistere på og bidrager til virksomhedens kultur.
Lad os fokusere på 3 væsentlige parametre:
- Medarbejderens vilje til at ville
- Virksomhedens rammer hvad angår personlig udvikling
- Den eksisterende virksomhedskultur
Den enkeltes vilje til at ville
Går medarbejderne arbejdsdagen i møde med en vilje og en forventning om at gøre en positiv forskel for deres kunder og kollegaer, er de med på rejsen mod virksomhedens ædle sag, eller er det et spørgsmål om at gå på arbejdet for egen vinding eller måske for at “overleve”.
Her er det vigtigt at spotte den enkelte medarbejders ønske og vilje til at ville udvikle sig og til at bidrage til virksomhedens arbejde mod mission og mål – eller om det er en medarbejder, der inderst inde har andre motiver?
Målet er at udvikle den enkelte medarbejder, så han eller hun i høj grad bliver så selvkørende og engageret som muligt.
For at opnå det er det vigtigt, at medarbejderne er involveret i rejsen. Her er det afgørende, at alle medarbejdere kender virksomhedens ædle sag, de lang- og kortsigtede mål, og at der løbende følges op på “Rigets tilstand”.
Den enkelte skal have indsigt i, hvilke kvantitative og kvalitative indsatser der skal til, samt at man som ledelse påtager sig en ledelsesstil, der understøtter medarbejdernes udviklingsniveau. Det gælder lige fra at vide, hvornår der skal gives detaljeret instrukser (lav jobmodenhed) til at supportere den selvkørende medarbejder, der udviser en høj grad af ansvarlighed, engagement og ildhu (høj jobmodenhed).
Selv de mest motiverede medarbejderes lys kan slukkes, hvis ikke de oplever, at de er en del af rejsen og løbende bliver udfordret. Vær opmærksom på at jobindhold typisk devaluerer med årene, og at de fleste medarbejdere løbende skal tilføres nyt jobindhold for at holde begejstring og engagement ved lige.
Virksomhedens rammer
Er der organisatorisk muligheder for personlig udvikling? Er det en del af virksomhedens politik, at medarbejdere kan/skal udvikles f.eks. via velfungerende MUS-processer og medarbejderudviklingsprogrammer, jobrotation eller ved at tilføre nye ansvarsområder? Er medarbejderens roller beskrevet som en del af virksomhedens strategi, f.eks. i relation til en officiel ædel sag eller mission og vision, stillingsbeskrivelser og personlige mål og succeskriterier?
Virksomhedens kultur
Har virksomheden en ædel sag, der er manifesteret, og som alle medarbejdere kan relatere sig til og ønsker at være en del af? Er det normen, at man samarbejder på tværs af afdelinger, funktioner og enkeltpersoner mod et overordnet fælles mål, fordi det er erkendt af den enkelte medarbejder, at det giver bedre resultater?
Hvilken adfærd er udbredt, hvad afspejler kulturen?
- “Jeg er ikke ok, men andre i organisationen er”
- “Jeg er ok, men det er de andre i organisationen ikke“
- “Vi er ok, og sammen kan vi”
En god måde at måle det på er at observere organisationens adfærd. Er der forskel på medarbejdernes fokus, samarbejde og de værdier de udlever, alt efter om chefen er til stede eller har forladt “lokalet”? Er der enkeltindivider, der stikker frem og understøtter deres indre motiver virksomhedens ædle sag?
Hvis ikke ledelsen sætter kulturen på dagsorden…
vil andre i organisationen tage det uformelle lederskab, og resultatet vil være uvist.
Det er muligt, at den uformelle ledelse vil resultere i et sundt og aktivt arbejdsmiljø med samme mål som virksomhedens strategiske mål, men risikoen for det modsatte er lige så sandsynligt, hvis ikke større… Det afhænger af den uformelle ”leders” ansvarsfølelse og motiver. Er det risikoen værd?
Employee Net Promoter System (eNPS) er et godt støtteværktøj til dit arbejde med virksomhedens psykologiske jobmodenhed
Hjælpeværktøjer
CleverNPS kan hjælpe med en række tests og måleværktøjer, der kan hjælpe med at identificere den enkelte medarbejders jobmodenhed samt leders lederstil og lederstilsfleksibilitet. Vigtig information som grundlag for den organisatoriske udvikling.